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论大型企业集团财资管理的创新与应用

贺传亮 许敏锐 顾彬彬 傅宇
【摘要】大型企业集团管理层级的广度和深度均较多,传统的财资管理模式已无法满足集团快速发展的管理需求,同时各层级财务人员紧缺、管理效率不高、运营风险加大等问题也突显。为解决上述问题,必须创新集团财资管理手段。本文以某集团财务公司建立的财资管理系统为例进行分析探讨。该系统将账户、融资、授信、担保、保函、票据、资信证明、数据监测等业务管理全部线上闭环运行;并与资金集中平台、财务共享服务平台进行关联,搭建各层级财资管理信息平台;以信息技术手段为抓手,统一标准体系,有效解决分散经营模式下的财资集中管理的难题;财资管理要素全流程在线实时更新,既强化了过程中的授权管理,又防范了控制风险。
【关键词】资金集中管理;财务共享平台;虚拟资金池;
外汇集中管理
【中图分类号】F275
企业集团财资管理涉及领域广、品种多,均为生产经营核心要素,具体可概括为五大方面:一是流动性管理(包括收入、支出、账户、资金计划、结算、资金池、应收应付款、客户信用等);二是债务融资管理(包括融资渠道、融资主体、币种、期限、成本控制、授信额度、担保等);三是金融市场投资管理(包括投资资金来源、投资品种、期限结构、风险控制等);四是风险管理(包括流动性风险、信用风险、市场风险、操作风险等);五是金融资源管理(包括集团内部资金等金融资源集中管控、资源配置、业务监管、金融协同等)。本文实践案例企业集团是以建筑业为主,勘察设计、工业制造、房地产、资源、物贸、金融等板块多元一体化大型跨国集团,管理层级多、链条长、数量庞大。
一、集团财资管理的历史演变
自20世纪90年代公司制改革以来,经过了二十多年的努力,从集团资金集中管理慢慢演变到集团财资管理,伴随着企业集团的规模扩张,集团财资管理仍然相对松散,未形成规范标准的统一管理体系,且信息手段相对落后。企业集团财资管理从无到有,从各自为战到集团统筹集中管理,从人工资金归集模式到信息化归集模式,从各成员单位内部银行模式到财务公司金融平台模式,逐步形成了从资金的物理归集运用管理,演变到全集团金融资源管控及产融结合的司库模式初级阶段。同时企业集团对外融资从无到有,方式也逐渐丰富多样。包括与银行开展战略合作,组织银团贷款;利用资本市场发行公司债券,尝试非公开发行、债转股、权益基金等多种资本筹资方式;大力开展短期融资券和中期票据等业务,不仅丰富了融资手段,更优化并改善了集团债务结构。在产融结合方面集团也一直在积极探索,如控股信托公司、设立产业基金、筹建财务公司、保险经纪公司、融资租赁公司、商业保理公司、开展资产证券化等业务。
二、财资管理体系创新变革的内因
(一)多个资金池并存,导致资金运营效率不高且流动性风险突显
基于企业集团成长历史的原因,各二级企业资金管理及机构设立均先于集团总部,资金池的建立也因此各自独立并存,资金的分散集中导致集中度整体不高,各二级单位及集团总部面临的流动性风险也日趋显现,尤其是各二级企业的大型项目投资等经营性、资本性支出,时常导致资金头寸偏紧,引发局部流动性风险,管理层只能提高资金备付比例,从而导致存贷双高或资金运营效率降低等消极因素产生。财务公司成立后虽打通了资金上下连接的通道,但物理上并存的十几个资金池仍然给集团层面资金的余缺调剂带来了制约,一定程度上影响了集团整体的资金运营效率。
(二)资金结算体系未统一,未能形成标准统一的结算管控体系
资金结算体系最优方式是在统一的结算系统内进行收支两条线管理,既做到事前预算控制,又能事中向上集中管理,资金的管理既可全流程风险管控,又能实现资金规模与效益的双协同效应。基于二级企业资金集中及结算管理先于企业集团总部的历史原因,企业集团建立统一资金系统时仍然沿用了两级体系的架构,即使用一套资金系统,资金池和结算体系在总部与各二级企业平行,未能形成完整统一的结算体系。
(三)外币资金业务未集中管理,存在外汇风险隐患
基于集团企业境外业务仍处在整合的过程中,各二级甚至三级企业的外币资金业务基本是各自为战,未能从集团总部到各级企业形成管理统一的业务体系,包括外汇资金集中、外汇的跨境结算、外汇的利率和汇率管理等。
(四)金融资源管理手段相对落后,存在效率不高且信息滞后现象
金融资源管理涉及货币资金、融资、授信、担保、保函、票据等业务的审批、数据的更新及实时统计监测等。基于历史的原因,各二级企业管理手段均有不同,有采用信息系统、也有采用电子表格,企业集团层面未做硬性统一要求,集团总部只是按月进行相关业务的数据统计,因基础数据未能实时更新,导致总部全口径数据存在一定的偏差,且管理效率不高。
(五)资金监控体系存在不足,缺少实时监测的信息技术手段
包括企业集团在内的各级企业对资金监控的范围均存在局限性,部分银行账户未能实时掌握其变动情況,资金沉淀在各基层项目未能盘活,对基层单位的资金监控不力,管理不能全过程覆盖,资金异常流动难以及时发现等情况均体现了企业集团资金监控体系存在待完善的空间。
(六)集团内两个资金管理系统并存,存在资源浪费且制约管理效率提升
自财务公司成立以来,基于历史形成的原因,财务公司的资金管理系统与各局原有的资金管理系统长期存在功能重叠。财务公司作为合法、专业的资金集中及结算平台,未能充分体现国家赋予的合法资金管理职责,各二级企业成员单位也未全部纳入财务公司结算体系,信息系统的运营维护也存在一定的资源重复投入等问题,两个信息系统的并存运行也制约了集中管控规模的扩大及管理效率的提升。
三、财务公司对集团财资管理的创新成果应用
经过近几年的不懈努力,财务公司通过搭建企业集团全球资金集中及结算平台,积极参与集团财务共享服务中心建设,现已构建纵横一体、多级次、多币种资金池的资金集中架构体系,开发了服务于集团财务共享中心的本外币一体化资金收支结算系统,创建了以国家外汇管理政策为前提、以SWIFT直联全球账户为核心的外汇资金管理信息系统,在融资、担保、授信、票据等财资管理业务方面新建了从总部到三级法人间的多层级财资管理功能信息系统,并将企业集团原有的两套功能重叠的资金管理系统进行了功能划分(财务公司系统主责资金集中及结算、二级企业资金系统主责财资管理),解决并统一了多年来形成的两套资金管理系统并存的历史难题,并为各二级企业资金池各自独立提供了联动及合并的方案。
(一)构建了上下一体、多级次虚拟资金池的资金集中架构体系
人民币资金集中管理历经多年的实践,已形成较为成熟的管理体系,无论是银行的现金管理产品还是企业集团的资金管理信息系统都取得了长足的进步,对集团的生产经营资金支持起到了保驾护航作用,管理效率也在逐年提升。针对集团管理链条长、多个资金池并存导致运营效率低下等问题,财务公司在各行业先进经验的基础上創新推出了多级虚拟资金池的架构,整合了集团内多个二三级企业资金池,形成了集中统一的以财务公司平台为核心的资金集中及结算体系,即在财务公司的资金平台上给各二级或是三级企业开发了由其各自主导的资金再次归集和调剂的现金管理系统,最终在财务公司平台建立了总部、二级、三级单位资金中心(资金管理部门)上下一体化的流动性联动机制,有效解决了全集团流动性管理的互联互通,这在建筑业大型企业集团为首创(见图1)。
(二)搭建了服务于集团财务共享服务中心的本外币一体化收支结算体系
企业集团基于全业态、全要素财务共享服务生态圈建设目标,区别于以往其他央企财务共享建设仅局限于业财一体化(从业务到财务)的集中核算,还重点突出了资金及税务两个关键因素,建立了业财资税一体化共享服务生态系统。资金系统的开发与实施由财务公司承担,财务公司将原各二级企业使用的资金系统改造成各二级企业的财资管理系统,资金结算逐步转移到财务公司平台。为满足财务共享服务中心的全部业务线上结算,财务公司分别将本外币资金系统进行了整合,并打通了与共享核算系统的接口,将资金业务的结算结果全部实时推送财务共享服务中心自动生成核算凭证,提升了原有的支付指令及会计核算的处理效率,并提供了全口径结算账户的余额及明细查询,进一步加强了资金集中管控的力度,建立了全集团统一安全高效的本外币共享收支结算体系。同时对全口径数据进行了归口整合,提升了业财资税一体化的管理价值,促进了各级企业的资金支付结算管理等(见图2)。
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