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国有企业内部控制评价探讨

钱敏敏

[摘 要]与民营企业相比,国有企业的市场适应能力较差,尤其在市场经济体制改革的背景下,企业缺乏现代化的管理制度,可能造成严峻的资产价值流失或财务管理风险等。因此,国有企业必须重视内部控制工作的开展,基于内控评价建立循环反馈系统,及时认清企业管理的缺陷环节,并提出相应的改善措施。

[关键词]国有企业;内部控制;企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.088

1 概述

完善的内控管理机制应包括内控环境建设、活动过程控制、风险环节评估、内外信息沟通以及内部审计监管等方面,是企业单位组织开展经济活动的保障。[1]为了发挥内部控制评价的作用,国有企业必须明确内控评价主体、评价对象和评价流程,为内部控制管理工作的开展提供良好的信息指导。

从内部控制评价主体来看,国有企业的内部控制评价工作一般由董事会主导,组织内部审计委员会负责企业内部控制的评价和监督工作;同时,董事会作为国有企业的重要决策机构在享有内控评价权力的同时也要保证内控评价报告的真实性。

从内部控制评价对象来看,国有企业内部控制评价对象包括企业经营业务和财务处理等各项工作是否合法合规、项目投资是否具备效益性、战略定位是否符合企业实际情况、人员激励约束机制是否合理、安全生产是否管控到位、资金审批关卡是否严格、会计报告信息是否存在重大失误等。

从内部控制评价过程来看,内部控制评价是一项系统化的工作,涵盖了计划、实施、编报等多个环节。只有强调内部控制评价的全面性和真实性,合理安排内部控制评价工作,并由内部审计机构对内部控制评价工作进行持续监督,保证对国有企业经营管理过程中的各項风险因素进行长期和连续的监督,针对企业的决策及业务提供有效的管理方案。

2 现状分析

2.1 内控环境的缺陷

一方面,国有企业存在内部组织机构臃肿,管理层级设计不够合理,班子成员分工不明确,使企业的决策程序过长,董事会和上级管理层下达的决策任务很难及时传达到具体实施部门,使企业整体的办事效率较低,也因部门人员交叉重叠而浪费了大量的人力和财力;另一方面,部分国有企业运作模式较为滞后,一贯奉行被动式的经营管理理念。企业缺乏一套能适应外部市场竞争环境的管理模式,严重阻碍了企业未来的发展。

2.2 风险评估的缺陷

虽然国有企业在行业领域受国家主导和支持,且资金实力具备明显优势,在一定程度上使企业的市场核心力较为明显,但正是这种得天独厚的优势使企业放松了对风险管理工作的重视程度;同时,国有企业的经营管理相对封闭,对市场变化趋势和行业前景缺乏及时的应变能力和深入的理性研究,使企业内部管理工作固态化、形式化现象较为严重。

2.3 控制活动的缺陷

从资金控制层面来说,国有企业虽然已经建立了基础的预算管理体系,但由于企业缺乏严格的资金支出审批程序,使财务预算方案无法贯彻落实,企业超预算或无预算支出现象一直存在;从固定资产管理层面来说,国有企业虽然占据着大量的优质资源,但企业缺乏强有力的资产管理责任体系,没有将资产管理工作落实到归口部门,且资产配置科学性不高,不仅造成资产管理账实不符,也形成了大规模的资源浪费;从人力资源层面来说,企业的绩效考核及奖惩激励机制也存在问题,企业业绩目标制定过高,而员工的绩效考核方式又过于死板、单一,影响员工的工作参与积极性;从制度执行层面来看,虽然企业针对各项业务活动制定了严格的规章制度,但在实际操作中还存在“先执行、后审批”的问题,严重影响内控的有效性。[2]

2.4 内部评价的缺陷

国有企业内部监督审计部门不仅与其他业务职能部门平行,且隶属管理层,无法保证各项审计工作的独立性。尤其在内部监督与绩效评价、薪酬体系联系性不高的情况下企业的内部监督工作流于形式;另外,国有企业内尚未形成有成效的投诉举报渠道及内部审查处理程序,这也是造成内部监督工作缺陷的主要原因。

3 有效方式

3.1 建立良好的内控环境

一方面,国有企业要推进独立的董事会制度,规范各管理机构的责任与权限,避免管理层机构臃肿、层级复杂的问题,也能在董事会参与的管理制度下客观公正地对企业的战略规划、经营运作、资源配置、管理标准等内容进行科学判断,保证企业经营管理的有效性;另一方面,为了保证内部控制的执行效果,国有企业也应深入市场,充分发挥管理层对市场变化规律进行事前预测,提高管理层对市场的应变能力。该工作的高效开展可以为企业的项目决策提供信息支持,推进建立符合企业实际情况的管理模式,为内部控制评价工作创造良好的环境基础。

3.2 完善风险评估机制

国有企业应依据自身所处行业发展趋势、外部市场环境等制定相应的风险管理制度,通过信息技术的应用对企业业务流程中所有风险节点进行监督、评估和控制,并完善重要业务流程风险数据库。在这一过程中风险评估的重要节点应包括采购与付款业务、销售与收款业务、筹资与偿债这几个环节。以融资环节为例,企业在融资前要考虑到融资形式(直接融资或间接融资)与企业资产结构的关系,避免因偿债压力过大而影响企业的现金流,给企业带来一定的运营风险。

3.3 强化各项控制活动

围绕着内控评价工作,国有企业应推行指标化管理,将企业经营管理的全过程纳入内控评价环节,包括融资、对外招投标、工程款支付、坏账处理、资金支出等关键控制节点。例如从融资过程来说,企业可以制定相应的《融资管理办法》,明确从融资洽谈、融资成本确定到中收费用的收取等环节的具体流程,对相应流程进行掌控;从商务接待执行情况来说,保证各项接待制度必须严格履行各项手续凭证,包括公务函、菜单、审批表、审批清单等,保证先履行手续后开展活动。此外,企业还要从授权审批、全面预算、会计信息、资产管理、内部审计、信息技术等方面实现控制管理,提高业务执行效率。[3]

3.4 实现信息顺畅沟通

一方面,国有企业应及时解决信息系统建立不完善的问题,将经营管理系统、生产技术系统、电子商务系统、监测监督系统等纳入内部管理系统中,全面覆盖企业的各项经营决策和业务活动,并及时联系外部环境市场,实现企业内外部信息的沟通与对流;另一方面,搭建信息共享平台,保证各管理模块的端口对接与数据口径统一,也能提高企业整体的工作效率。

3.5 健全内控评价体系

内部控制评价体系的建立需结合企业实际发展、行业价值观念和经营准则等,建立完善的规章制度、标准体系、项目评估和绩效考核制度等,并以岗位职责细化、质量安全管理及标准化作业规范等作为基础内容,尽快形成一套行之有效的内部控制评价体系。其次,建立独立的内部控制评价小组,联合外部审计机构开展内部控制评价工作,避免内部人员徇私舞弊。再次,实现内部控制评价结果与绩效考核直接挂钩,并反馈到后续的内部控制工作中,实现内部闭环管理。最后,基于内控评价方案制订、实施评价活动、编制评价报告、反馈评价信息、改进修正管理环节等流程,采用抽样法、调查法、比较分析法、专题讨论法等提升评价结果的准确性。

4 结论

国有企业开展内部控制评价工作是识别企业内部管理缺陷的有效方式,也是提升企业管理质量的必要途径。因此,国有企业在内部控制评价体系构建过程中要以内控环境建设、运营风险评估、业务活动控制、信息沟通机制建立、内部监督评价等作为基础环节,积极构建内部控制评价体系,为企业后续的经营与发展提供保障。

参考文献:

[1]陈静,吴剑.中小型国有企业内部控制有效性评价问题研究[J].中国集体经济,2013(31):81-82.

[2]冯浩,胡书君.对国有企业内部控制制度实施与评价问题的探讨——以长航集团为例[J].中国总会计师,2009(5):82-84.

[3]白鹰,乔文盛,赵洪明,等.对企业内部控制评价体系构建的探讨[J].辽宁行政学院学报,2011(7):74-75.

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