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悖论领导如何促进员工创新?认知灵活性与工作重塑的中介作用

汪佳 孙健敏


摘要:文章基于悖论理论探讨了悖论领导如何促进员工创新。通过两个时间点在3家科技企业对272名研发人员的问卷调查,结果表明悖论领导对员工创新具有显著的正向影响;认知灵活性以及工作重塑在两者之间起到中介作用。本研究进一步丰富了悖论领导影响员工创新的作用机制,为员工创新管理提供了一定的参考。

关键词:悖论领导;悖论理论;认知灵活性;工作重塑;员工创新

一、 引言

悖论领导被定义为通过看似冲突但相互关联的行為来同时满足结构需求和下属需求的领导方式(Zhang,Waldman,Han & Li,2015)。其核心思想是,领导者采用“两者/都”的方法, 接受并同时整合相互竞争的需求, 以驾驭悖论中的意图(Zhang et al.,2015;Waldman & Bowen,2016)。现有悖论领导影响员工创新的机制主要集中在认知/动机的视角上, 悖论领导影响下属心里授权、创新自我效能感、认同、调节焦点、心理安全等从而对创新产生影响(e.g. Shao,Nijstad & T?覿uber,2017;Liu,Wu & Lin,2017;Miron-Spektor,Gino & Argote,2011; Yang,Li,Liang & Zhang,2019)。少有研究考虑悖论领导如何通过影响员工的行为进而促进创意实施。

因此,本研究着眼于创新过程的认知(创意产生)和行为(实施)两个方面,探究悖论领导如何影响员工创新。结合悖论理论,提出认知灵活性与工作重塑是悖论领导促进员工创新的两种机制。悖论领导向下属传递对矛盾对立要素接纳与协调的观念,不断提升下属认知灵活性, 这有利于员工产生创意并且在实施过程中不畏惧跳出常规;其次,悖论领导在具体领导行为中张弛有度,强调规范和标准的同时也为下属提供利用个人优势和能力的自由。因此下属能够通过工作重塑获取更多有利于创意实施的资源,在各类资源的帮助下进一步实现创意。

本文在悖论理论的基础上丰富了悖论领导与员工创新关系的研究。首先,本文提出认知灵活性是悖论领导促进员工创新的认知路径,进一步丰富了现有认知视角下的中介机制。其次,本文提出工作重塑是悖论领导促进员工创新的行为路径,拓展了当前悖论领导与员工创新关系研究的理论视角的选择。

二、 文献综述与研究假设

创新包括两个不同甚至对立的过程,即创意的产生和实施。促进创意产生条件可能会阻碍创意的实施,反之亦然(Hargadon & Douglas,2001),这反映了创新所包含的两种活动之间的矛盾张力(Miron-Spektor et al., 2011;Carnabuci & Dio?仵szegi,2015)。因此,个体必须平衡差异与整合之间的冲突,并同时参与到创意产生与创意实施的活动中。个体需要在此过程中经历矛盾而又相互关联的目标、过程和要求,这使得创新极具挑战(Miron-Spektor & Erez,2017)。创新需要跳出假定和规则同时坚持界限和约束(Guilford,1957),使用分化思维同时整合思维(Sowden,Pringle & Gabora,2015),拥有激情同时保持自律(Andriopoulos & Lewis,2009)。因此,个体必须学会平衡创新过程中的冲突,同时参与到创意产生与创意实施的活动中。其次,创新过程无序且没有明显阶段,因此需要在创意产生和实施这两种活动中不断切换(Blount & Janicik,2001)。

在组织情境中,领导者总会遇到各种各样的管理悖论(Lavine,2014),如控制与授权的平衡、效率与灵活性、个人主义与集体主义。传统的领导权变理论认为,领导者期望在矛盾的两者之间做出最佳决策(Waldman & Bowen,2016),然而这样的决策只在短期内是有利(Smith & Lewis,2011)。为了实现长期绩效,领导者应该接受和平衡组织中的悖论,协调好相互矛盾的需求(Smith & Lewis,2011)。悖论理论强调的是“两者/都”而非“非此即彼”的思维,从而能够发现对立事物之间的联系以及产生新思维框架(Lewis,2000;Luscher & Lewis,2008)。当采用悖论的理论框架时,人们承认对立元素之间的张力, 但同时也明白,将对立元素组合在一起会缓和单独使用每个元素的负面影响,并带来整合的新解决方案(Gebert,Boerner & Kearney,2010)。为了有效应对悖论挑战,领导者需要扮演多重和矛盾的角色(Denison,Hooijberg & Quinn,1995),采取矛盾对立的行为(Lewis,Andriopoulos & Smith,2014;Waldman & Bowen,2016;Zhang et al.,2015)。领导者既需要满足强调秩序、控制和稳定的结构性组织需求,也需要满足强调自由、自治和灵活性的追随者需求(Zhang et al.,2015)。同样,悖论领导者必须处理领导行为固有的代理和沟通之间的矛盾,以及动态环境固有的连续性和变化之间的矛盾(Waldman & Bowen,2016)。总之,悖论领导接受矛盾的持续对立统一,并寻求将它们协同起来,整合到一个更大的系统中(Zhang et al.,2015)。这不仅有利于组织生存,而且能够不断为组织带来创新(Smith & Lewis,2011)。综上,提出假设1:

H1:悖论领导正向影响员工创新。

悖论领导鼓励矛盾因素的认知并列, 因此增加了员工对矛盾对立因素的注意力广度和相关知识的可获得性(Ou Chen Li & Tang,2018)。更广泛的注意力广度和多样化的知识促进了员工更高水平的灵活性, 并在激活的矛盾对立元素之间产生新的连接。与只被其中一种矛盾元素(非此即彼的框架)启动的个体相比,被悖论框架启动的个体更有可能产生多样化的想法(Chung Su & Su,2012)。其次,个人在解决问题时总会倾向于利用典型思维,隐含的假设或先前的经验(Smith, 2003)。而悖论领导能够降低员工回归传统思维的可能性(Luscher & Lewis,2008),因为他们鼓励员工对旧问题持有新观点,或是重新组合就想法来产生创意(Hargadon & Bechky,2006)。

悖论领导下的员工能够在认知上接收矛盾元素的融合,并激活元素之间产生的新连接(Miron-Spektor et al.,2011)。Carnevale和Probst(1998)认为,以合作协调方式处理矛盾冲突以及整合分歧并实现互利有助于员工形成一个合作包容的心理集合,这将促进员工形成认知灵活性。认知灵活性被定义为个体以灵活的方式思考和处理不同观点的程度(Martin & Rubin,1995;De Dreu Baas & Nijstad,2008)。能够对冲突和分歧进行更开放讨论的个体拥有更大的认知灵活性,因为他们倾向于使用更广泛的想法和更多样化的策略(Johnson,Johnson & Tjosvold,2006)。

有人认为创造性地解决问题需要广泛而费力的认知过程(Reiter-Palmon & Illies,2004)。学者们认为在工作场所从事创造性过程需要认知努力和明确的目标方向,以寻求有用的和新颖的问题解决方案(Shalley & Zhou,2008;Zhang & Bartol,2010)。具有认知灵活性的员工能够意识到不同情况下的选择和行为方式,并愿意适应这些情况。认知灵活性高的人更有能力寻找问题的广义定义,获得全面的信息和知识,并挖掘它们的潜在关联。Shin、Kim、Lee和Bian(2012)认为更广阔的视角使人们能够参与创造性的过程。综上,提出假设2:

H2认知灵活性在悖论领导与员工创新之间起中介作用。

悖論领导在强调团队规范和标准的同时,为下属提供了利用个人优势和能力的自由裁量权(Zhang et al.,2015),鼓励员工以不同的方式做事,给他们独立思考和行动的空间,支持他们挑战现状(Rosing et al.,2011)。这极大地激发下属的探索动机,为问题寻求新的解决方案(Rosing et al.,2011)。然而寻求方案来实施创意并不是一种孤立行为, 它是一种内嵌在社会环境中的行为过程(Somech & Drach-Zahavy,2013),员工需要交流、整合和传播他们的创意。为了成功实施创意,员工不仅需要创造性的行为,还需要额外的知识和技能(Mainemelis, 2010)。它需要组织内部的协作和向其他员工或团队“推销”想法(Axtell et al.,2000),以便收集支持和资源。其次,高度创新的创意一般程度的创意更难实施,因为它们的离经叛道和高风险不可避免地遭到反对。高度创新的创意可能会遇到更多的怀疑和犹豫(Janssen Van de Vliert & West,2004)。因此在创意实施中,员工需要更多的结构性和社会性资源(时间、精力、注意力、支持等)来实现这些目标。

我们认为悖论领导通过促进员工工作重塑来提升员工对创意的实施。尽管工作重塑被认为是一种个人行为(Tims Bakker & Derks,2012),Wrzesniewski和Dutton(2001)强调工作重塑可以由其他人促进,包括同事或主管。其次,悖论领导使员工在认知上更为接纳工作重塑这种方式。悖论领导强调对矛盾因素的接纳包容,因此员工对变化的接纳度提高(Tuan & Luu,2017),认为外部的不确定性和频繁的变化是正常和可接受的。员工开始理解,对工作进行适当的更改和修改对于应对动态环境和复杂任务是必不可少的。因此,员工在遇到困难时,会主动参与到工作中去,实现更高级的自我发展或获得支持(Tims et al.,2012)。工作重塑是员工对工作的资源和要求进行改变以使工作更加符合个人能力及偏好,它包含增加挑战性工作要求;降低阻碍性工作要求;增加结构性工作资源以及增加社会性资源。这些重塑行为帮助个体获取更多自主权、技能多样性以及他人的反馈和支持(Tims et al.,2012),这为创意实施提供了良好的基础。综上,提出假设3:

H3:工作重塑在悖论领导与员工创新之间起中介作用。

三、 研究设计

1. 样本选取与数据收集。本研究选取广西省三家高科技上市企业研发部员工为主要调查对象。在调研初期,研究者与企业负责人取得联系并说明调研目的和内容, 征得对方同意并获取研发部门小组主管与下属员工的名单。运用隐形编号将研发小组主管与员工进行配对,现场介绍调研背景并发放和回收问卷。为了减少同源偏差的影响,本研究在两个时间点上收集了数据。悖论领导、认知灵活性和工作重塑在时间点1进行测量。一个月后,员工创新在时间点2进行测量。两次问卷进行匹配,得到302份匹配成功的问卷,提出无效问卷31套,最后剩余271套有效问卷,回收率为54.2%。样本的基本情况如下:男性占60%,40岁以下群体占80%,本科和研究生学历占84%。

2. 测量量表。悖论型领导:采用Zhang等(2015)开发的悖论型领导行为问卷,该量表共包含5个维度22题。该量表在本研究中Cronbach's α系数为0.922。工作重塑:采用Tims等(2012)开发的工作重塑问卷,4个维度共21题。在本研究中该量表的Cronbach's α系数为0.903。认知灵活性:采用Martin和Rubin(1995)开发的认知灵活性量表,共包含6个题目。在本研究中该量表的Cronbach's α系数为0.832。员工创新:采用Janssen's (2000,2001)开发的量表,该量表共9个题目,本研究中Cronbach's α系数为0.901。

控制变量:本研究选取了对员工创新具有显著影响的人口统计学变量作为控变量,主要有性别、年龄、受教育程度以及在职时间等。

四、 研究结果及分析

1. 验证性因素分析。本研究采用Hu和Bentler(1998)建议用TLI、CFI、RMSEA与SRMR来评价模型拟合情况。TLI和CFI大于0.95,RMSEA和SRMR小于0.05时,表明模型拟合指数较好(Byrne,2001)。通过比较四因子模型、三因素模型、二因素模型和单因素模型的拟合指数,结果显示四因素模型拟合良好(χ2=73.411,df=483,CFI=0.981,TFI=0.973,RMSEA=0.051,SRMR=0.042)。其他替代模型的拟合指数均未达到标准。表明变量具有足够的区分度且数据与模型匹配较好。

2. 描述统计与假设检验。悖论领导与工作重塑(r=0.235,p<0.05)、认知灵活性(r=0.339,p<0.05)显著正相关;员工创新与工作重塑(r=0.488,p<0.05)、认知灵活性(r=0.486,p<0.05)显著正相关,符合理论预期,为本研究的假设提供了初步支持。本研究采用偏差校正的Bootstrap方法逐一检验中介效应。在控制了相关控制变量后,悖论领导对员工创新的直接效应不显著(β=0.071,ns)。悖论领导对工作重塑有显著的正向影响(β=0.382,p<0.01)且工作重塑对员工创新具有显著的正向影响(β=0.407,p<0.01)。工作重塑(β=0.163,p<0.05)在悖论领导与员工创新之间的中介效应显著,且Bootstrap=5 000的95%置信区间均不包含0,为[0.025,0.306],假设2得到支持。悖论领导对认知灵活性有显著的正向影响(β=0.261,p<0.01)且认知灵活性对员工创新具有显著的正向影响(β=0.415,p<0.01)。認知灵活性(β=0.108,p<0.05)在悖论领导与员工创新之间的中介效应显著,且Bootstrap=5 000的95%置信区间均不包含0,为[0.002,0.227],假设3得到支持。悖论领导对员工创新的总效应是显著的(β=0.335,p<0.01),且Bootstrap=5 000的95%置信区间不包含0,为[0.040,0.306],表明工作自主性对工作满意度存在显著的正向影响。假设1得到支持。

五、 结论与讨论

1. 研究结论。本研究依据悖论理论,检验了悖论领导如何通过认知灵活性与工作重塑促进员工创新。结果表明,悖论领导正向影响员工创新。认知灵活性与工作重塑在悖论领导与员工创新之间起到中介作用。

2. 理论与实践启示。本研究显示悖论领导对员工创新具有正向影响。这说明对于处在被影响一端的员工而言,领导接纳并协调各类矛盾的观念和行为是下属员工学习和模仿的重要对象。传统领导者如能向悖论领导行为迈进,认识并接纳创新过程的矛盾本质,这无疑对员工以及组织的创新都更具进步意义。其次,结论显示认知灵活性和工作重塑是悖论领导促进员工创新的具体路径。这说明悖论领导仅仅通过影响员工认知/感知或动机而促进创新是不充分的,应当同时考虑如何促进员工积极在实际行为中完成创意实施。

3. 研究局限。本研究虽然在两个时间点收取数据,但本质上依然是横截面研究,无法对因果关系作出更为严谨的判断。未来研究可考虑在研究设计上进一步完善。其次,本研究尚未探讨悖论领导促进员工创新这一关系的边界条件,未来研究可考虑从员工个体特征或组织氛围/环境作为这一关系的边界。最后,鉴于悖论存在于组织中的各个层次,未来可以考虑多层次的研究,例如高层的悖论领导行为如何促进个体和组织创新。

参考文献:

[1] Rosing, K.,Frese,M.,& Bausch,A.Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership.The Leadership Quarterly,2011,22(5):956-974.

[2] Zhang,Y.,Waldman, D.A.,Han,Y.L.,& Li,X.B.Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequen- ces.Academy of Management Journal,2015,58(2):538-566.

[3] Martin, M.M.,& Rubin, R.B.A new measure of cognitive flexibility.Psychological Reports,1995,76(2):623-626.

[4] Waldman, D.A., & Bowen, D.E.Learning to be a paradox-savvy leader.Academy of Management Perspectives,2016,30(3):316-327.

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