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企业家胸怀的边界,就是企业成长的边界


使命是企业转型的第一驱动力

中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候,大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现,达到了王健林所说的那个小目标以后,下一步要干什么呢?一定要进行动机转换。如果不进行动机转换,人就无法赋予自己生命意义,失去了价值追求,就只能“混吃等死”。

在动机转换的过程中,大家都知道,中国是一个缺乏宗教传统的国家,中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀,但对企业来讲,又感到不切实际。那么现在怎么办?我们的企业要爬坡,要用什么力量来引领?这才是中国企业转型最大的问题。

我接触过的一些上市公司的董事长和CEO,他们基本都是中年人,年龄大多在45到60岁。这是一个尴尬的年龄段,岁数不大不小、身体不好不坏。退休,过每天喝茶、旅游的日子,觉得不甘心。但是,继续往前走,又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦,别人看我八面威风,指挥着一个百亿级的上市公司,数百亿市值,似乎过的是挥金如土的日子,殊不知,我每天工作十几个小时,各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑,这就是心力的问题。

所以,要引领一个庞大的企业向前发展,没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍,进入新的天地,要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样,才能使实现了财务自由的所谓成功人士,使这些奋斗到心力交瘁的中年人,继续带领企业向前走。我觉得,动力的问题解决了,企业战略转型才有可能实现。所以,使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力

企业家缺乏战略性领导力,与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级的大学生,一直到20世纪90年代初的那些大学生,毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代,这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层,他们敏感、有勇气、直觉好,能够抓住机遇,所以成为改革开放以后最早的一批企业家。

但是,在如今这个时代,企业面临着更加复杂的问题,企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来,中国企业成长的一级战略变量就有60多个,到了三级变量,更是达到了1000个以上。作为一名企业家,他需要充分地理解一个庞大的分析框架,要清晰地认知和思考,并妥善地处理1000多个战略变量,才能把企业做好。可以想见,何其难也。而有相当一部分企业家并不具备这种思维能力。有的朋友也许会说,企业家不需要懂这么多。企业家的确不需要对每个变量都亲力亲为,但他一定要懂,一定要深思考,否则便无法驾驭企业。

人大有一批老师跟华为有长期的合作关系。有时候我们聚会聊天时会谈到,下一个任正非在哪里?我们都认为,任正非几乎绝无仅有,因为这样的企业家太稀缺了。不仅仅稀缺,并且还需要有天时、地利、人和,才能成就一件事业,这是一种偶然中的必然。

很多老板即便已经跻身企业家行列,他们的能力结构也有不同程度的差异。所以,他们到处学习,以期进一步提高。但是,林林总总的新概念层出不穷,颠覆的时代又有着无穷的新问题,有些企业家朋友的思想体系不但没有更加清晰,反而越来越混乱,从而把企业也搞乱了。

所以,企业家一定要带着问题去学习,学习科学、系统的管理方法,致力于真正地解决问题。这个过程很艰苦,也很漫长。有些年岁较长、知识基础薄弱的老板,已不大可能学得会,那就只能让位于接班人了。企业家胸怀的边界

民营企业家的胸怀问题有三种表现:

1.分权不足,是民营企业转型成长的最大障碍。企业不能建立起一种内部的信任机制,无法形成一个规范的管控机制,自然没有办法分权。企业家大权不能旁落,又要把小权掌控在手,久而久之,便形成了习惯。这些行为习惯不仅体现在企业管理的方方面面,甚至在一些细枝末节上也有着明显的表现。比如,某位老板请客户吃饭,客户坐在哪里,喝什么酒,手下人都不敢决定,都要等老板亲自指挥。

有人曾经说,中国有一些大老板,腰间别满了钥匙,公司主要的门只有他能打开。为这样的企业做顾问,我们也感到为难。一方面要受他的职业经理人之托,负责“影响”他的老板,期待老板适当地授权。另一方面,老板也给我压力,说,下面的人不得力,难以授权,你要对他们多加指导。

大家看,企业内部,老板与经理人之间的诉求是矛盾的。那么,平衡点在哪里呢?很难找到。借用佛教的术语说,有的老板有比较高的“慧根”,能够慢慢地“悟”出来,而有的人并没有这样的智慧,外部专家能对他们施加的影响也非常有限。

但是在这里,我也要替老板们说几句话。很多企业,没有什么真正的企业文化,内部长期奉行的实际上是丛林法则。有些老板深知下面一些部属的特点,吃過不少亏,担心道德风险过大,因此在分权问题上迟疑踯躅。

2.利益分享的范围较窄,强度较弱。我们经常看到,有很多上市公司的第一股东控制60%甚至70%的股份。一些长期跟老板干的“老臣”只有很少的股份,甚至没有股份。一些老板总觉得下属能力不行,不能享有很多股份;一些老板担心股份一旦上市解禁后,很多人会不干了;一些老板担心分钱分多了,员工的奋斗精神会下降。总而言之,找许多理由证明自己不分享是正确的。其实,这都是格局小的体现。

不过,相对而言,分利比分权更容易解决。因为权力往往是老板生命的本质属性,他不愿意分给别人,而利益的确是身外之物。受到任正非这类企业家的影响,这几年,很多老板开始认识到,有必要适当分利,理解了财散人聚的道理。

3.企业文化的开放度、包容度不够。一些成长于比较偏僻地区的企业,企业文化封闭尤为突出。深圳是一座有魅力的城市,因为它主要由移民构成,因此没有那么深的地域偏见。同时,它也是一座精英的城市,所以,深圳的企业文化开放度相对较高。我们看到,千亿级的企业大部分产生于广东,如华为、中兴、美的、TCL、格力等。其他地方为什么相对较少呢?一个很重要的原因是企业文化受地域文化的影响,不能容纳不同的人。不仅仅不能容纳深层次的理念,就连外在的一些符号性的行为也不能容纳。

比如海归习惯说英文,中文中间夹杂着英文单词,企业里不懂英文的人可能就有点烦。有过外企从业经历的白领,上午要有茶歇,喝咖啡要先调一调,其他人看不惯,觉得他矫情,免不了暗自嘀咕:“调什么调?”有些企业从小地方发展起来,企业内部习惯使用方言,新来的员工说普通话,就难以融入。但是,老板不改,老员工也不愿意改。这些都是文化不开放,不能彼此交融的表现。坚决摒弃投机主义

中国民营企业转型,最核心的问题是要摒弃投机主义。中国人不缺乏智慧,但往往会急于求成,总是试图走捷径,希望“毕其功于一役”,不重视基础和积累。

很多企业家问我,华为怎么那么好?华为的管理为什么成体系?这是人家用了几十年时间,一点一滴积累而成的,是依靠大量投入建立起来的。而有些企业不想投入,不愿花工夫,又幻想管理大厦一夜建成,这怎么可能呢?有一些企业忙于捞浮财,业务结构很多元,又很不相关。比如我去某些上市公司,给我介绍业务构成就用了一个小时。它的产业边界宽泛,有交通、金融、地产、制造、信息、农业等。什么业务赚钱,实际上也只是貌似赚钱,就去干什么业务;哪个地方有政府补贴,就去哪里发展。这不是战略聚焦的行为,而是利益的寻租。

投机一旦成为习惯,要想转型,踏踏实实走正路,也就不太容易了。一些企业家也明白千里之行始于足下的道理。但是真正实践的时候,还是想要大步流星、弯道超越,还是不能真正去掉浮躁,去掉虚妄。这是妨碍民营企业战略转型的最大问题。目前要做的事和不能做的事

1.目前企业要做的事,我们建议要做减法,要降低目标和期望;同时要聚焦:产业要聚焦,产品要聚焦,顾客要聚焦,一切都要聚焦。中小企业只有聚焦,才能够获胜,才能更专业。就如同人的发展一样。在人的一生当中,能够学好钢琴已经很难了。既能弹好钢琴,也能拉好小提琴,可能只有在一个大时代开始的背景下,这种天才才有可能会横空出世。但是,时代不同,机遇也不一样。就现在而言,这种天才注定不会存在。


企业做减法,意味着保持财务的稳健;民营企业也要去杠杆,也要去掉有毒资产。不仅要清理,而且要尽快。

从企业战略转型的操作角度看,要形成转型共识,通过文化活动,使上下同欲,共同认识到转型的必要性;要找到轉型的主导力量,在组织内部要找到支持转型的新兴团队;要快速积累能力:在这样一个非常时期,企业在引进人才和合作开发方面需加大力度,“逆周期”整合资源。

对新模式和旧模式要进行区隔,以期实现平衡。比如,在内地,一个做普通原料药的制药企业里,开发人员的年薪一般会在二三十万元。但是,如果是做新药开发的,或类似的岗位,可能就要100万元左右,而且还要求工作地必须在上海。目前,上海已经成为中国医药创新的高地,因为它是那些医药专业海归的理想栖居地,并且形成了一种生态,使他们能够彼此交流、相互服务。因此,制药企业的新药开发体系可能需要放在上海,和原来的原料药开发制造体系在一定程度上相隔离。只有这样,才能维持企业内部的利益平衡。

2.目前不能做的事。转型需要勇气和信心,要有推进的坚定性,但不能有英雄主义。企业家要抛弃英雄情结,不能以自我为中心,而是要依靠团队的力量。同时,我们要看到,这轮经济周期是一个长周期,新常态可能会维持很长的时间,所以,要稳健,不能期待外部市场环境很快好转。

要避免路径依赖,因为很多企业在原有模式的舒适区内产生了惰性,不愿意真正变化。此外,既得利益者也拖累、制约着企业转型。如果企业家在转型操作中缺乏智慧,分寸掌握不当(“灰度”不够),导致利益分配不平衡,很可能变革还没有进行,内部已鸡飞狗跳、方寸大乱。这是民营企业转型过程中需极力规避的事情。(施炜,华夏基石领衔合伙人,《销售与市场》高级研究员)

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