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社群:双线连接器

方刚

线下增长乏力,主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上,仍然处于分割状态。如果线下客户同时有“线上线下双客群”和“线上线下双货架”,那么,不仅线下力量增强了,也不惧怕线上了。

双客群和双货架何以成立?社群是桥梁,是增强连接器。客户群连接线上线下

现在营销有三个主流商业世界,相互独立,互不连通。

一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界,虽然增长乏力,但仍然有3/4的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。

二是线上电商平台组成的商业世界,虽然快速增长,但增速在下降,如阿里、拼多多等。这是大平台、长尾市场。

三是线上线下结合的O2O商业世界。只不过,O2O只是线上订单,线下交付,如美团。

另外一个相对边缘化的社交电商组成商业世界,适用于特殊品类。虽然份额不高,但极度活跃,给人梦想。

三个主流商业世界,自成一体。比如,电商火爆后,不少企业成立了独立的电商部,产品、价格体系、促销方式,除了甩尾货外,与传统渠道是两个交集很少的体系。

线下增速的停滞和线上增速的下滑,促使企业思考:上述多个商业世界,能否融为一体?目前来看,三只松鼠线下店的开设,实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统,让传统厂商开辟了反攻线上的双客群和双货架路径。反攻路径之一:双客群

按照快销品行业的惯例,在中国每200人就会有一家线下门店,就是距离消费者最近的销售点,也叫终端。

线上掠夺线下基本是没商量,更便宜的价格、更方便的服务把线下打得满地找牙,作为上游的品牌商为了防止内讧,也逐步学会了双手互搏:线上线下的双重武功,两兄弟分好家,井水不犯河水,不砸价不串货则是好孩子!

上半场,线上之所以能够欺负线下,源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化,仍然以进店交易为主,交付大多则是客户自行解决。反攻线上,成了这几年品牌商和线下店的思考方向。

反攻路径之一是双客群。客群有两大来源:

1.店内客群

店内客群争夺,品牌商下的功夫最大,把对手赶出货架就等于把对手赶出市场;最大化占有货架和陈列位置,保持生动化物料的便利性、排他性……在KA或者龙头店里直接采取拦截手段,比如派驻促销员吸引顾客。

就某个终端而言,进店人数问题在某个阶段是个定量,此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作,更是企业营销系统里面很重要的内容。

店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺,更多的场地、更大的排面、更漂亮的展示、更多频次的购买提示(包括推荐)等。

2.店外客群

消费者不进店,几乎就相当于敌人没有进入伏击圈,品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后,如何获取店外客群成了大话题。

在微信生态之下,以店主为群主的分布式社区社群出现,店+群几乎成为标配。对于品牌商而言,如何利用好这些公共设施,以这些群为桥梁去链接影响店外消费者,构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变,把终端控制作为基础支撑,利用这个桥头堡去连接消费者,利用KOC布局意见领袖,去影响更多消费者。

双客群的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径,线上能做到的,线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里,社交和交易并存,交付可以到家也可以到店,售后有店的信任背书,反而线下开始有了自己的优势。

可能有人会质疑:双客群是不是客群重叠,是资源浪费?不是的。

门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如,便利店的商圈半径是“步行5分钟”。但是,店主的关系是可以延伸到更远距离的,社群的互动是可以不受距离限制的。所以,通过社群可以获得更远距离的客户。反攻路径之二:双货架

1.线下实物货架

货架是靠近消费者最近的战场,谁能够占领谁就会胜利;谁被挤出就会可能出局。占领货架的手段很多,无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断,也可以利用业务员的执行力去挤占。

2.云店虚拟货架

就单一终端店而言,和电商平台距离很远,店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易,甚至可以送货上门,在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。

外卖平台也是货架之一,以美团、饿了么为代表的O2O平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后,品牌商不能后知后觉,在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后,逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理,自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。

当然,以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分,和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。

对于品牌商而言,线上战场包括以传播为主的媒体矩阵,以交易为主的各个平台;线下是以人(消费者)为中心的双客群和(产品)以物为核心的雙货架。线上运营为前锋,利用平台抓取消费者反馈和数据,然后传导给研发等部门,不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条,双客群做推广,双货架做执行,形成以平台、客群、货架的三大模块驱动,真正实现人、货、场的智能布局和升级。

除非是只做个别渠道或平台的品牌,作为一个规模品牌,必须具备在各个平台客群货架上铺满自己产品的能力,并且能保障这些产品的良性流动,从而形成利润上的正循环。

要用公式来把全渠道布局讲清楚,就是:销量=平台粉丝总数+双客群总数+双货架总数,双客群总数=所控制的终端数和店群数,双货架总数=铺货家数×单店有效占领面积×外卖平台品种数×成交数。

品牌商可以按照这个公式去对标自己,然后和对手对比,找出差距,看到机会。否则会陷入主次不分、眉毛胡子一把抓的境地。

有人可能会质疑:双货架商品会不会重叠?答案是:可以重叠,也可以不重叠。

门店因为受面积的限制,上架商品要考虑高频消费。但是,高频商品往往是低毛利商品,比如可口可乐。

云店货架,可以有更多的低频商品、高价值商品。但低频商品和高价值商品占用资金较多,而且销售周期长。这个问题,可以通过配送方式解决。云店交付可以有三种方式:一是门店交付;二是前置仓交付;三是品牌商总仓交付。

低频商品可以通过总仓和前置仓交付,尽量减少门店资金占用。

云店的价值有多大?絕不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本,云店新增销量,毛利即净利。所以,双货架对利润贡献巨大。社群连接双客群和双货架

品牌商双线作战,线下渠道+线上平台,现在是基本配置。

品牌商如何利用深分到终端的优势,利用终端客群再次搭建另一个“双客群+双货架”,以前没有技术手段,现在有了。

双货架的技术手段,以前叫微商城,现在叫云店。区别在于,微商城是中心式的,云店是分布式的。微商城是零售逻辑,云店是营销逻辑+零售逻辑。有品牌商的营销逻辑赋能,云店就有了除关系以外的更多流量来源。

双货架,一定是有双客群,并且通过线上线下连接,打通线上线下。否则,就是相互独立的双货架。

那么,打通双客群和双货架的技术手段是什么呢?就是社群,以及客户群所形成的增强连接。

进店客户+云店客户,这是双客群。连接双客群的是社群。

门店货架+云店货架,这是双货架。推送云店货架的也是社群。

1.店主群是终端的天然存在,特别是小终端的店主群黏性更高。

店主群有别于生活群和工作群,店主群主要为用户服务。所以,店主群谈商业,天经地义,用户也能接受。

店主群也有别于社交电商群。社交电商群,平时没有高频消费,所以需要高频活跃。店主群,与用户的日常生活消费密切相关,有高频互动。同时,店主群又少了点无谓的干扰。

店主群主要是社区社群。总的来讲,店主群有两个特点:一是干净,社群商业乱象丛生,但是,店主尤其是小店主,熟人即熟客,大家在相同的社区,群里不见线下见,不敢在群里乱来,至少暴力刷屏不多见;二是温度,因为生活半径重叠,温暖不是客套,而是基于相互关心。

2.云店逻辑给了品牌商通过社群和小程序赋能的能力。

我们一直强调云店而不是微商城,就是云店是品牌商给店主分配的线上店。因此,云店可以通过品牌商赋能。

交易源自关系和认知。品牌商给云店赋能有两大抓手:一是KOC,二是场景体验。

店主群通常有KOC,过去,KOC可能就是个忠诚客户。有了社群和云店,KOC是社群连接用户的放大器,也是推送云店的路径。

场景体验形成强认知。让KOC参与场景体验,一旦形成强认知,就可以顺着KOC的社群路径推送云店。

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