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论商业银行内部评级在授信客户价值管理中的运用

冯学平 陆 隽

[摘 要] 本文在利用商业银行开发内部评级法阶段性成果的基础上,对银行授信客户的价值管理体系进行了初步构建,以适应现代商业银行贯彻落实科学发展观、加快战略转型步伐的总体要求。

[关键词] 内部评级 价值管理 风险调整后收益

信贷业务是我国商业银行的主营业务,授信客户的价值管理是信贷业务的关键环节之一。随着股份制改革、流程再造、人才储备加大、信贷理念和信用风险评级工具的不断进步,我国银行业有了长足的发展,商业银行管理客户方式势必由粗放化朝着精细化的方向不断前进,衡量客户价值的标准也将越来越趋向科学化。同时,面对世界金融危机的冲击,为了确保我国金融体系的安全和信贷资产的质量,利用建设和推广内部评级取得的阶段性成果科学地衡量客户价值,发展并完善银行授信客户价值管理系统,不仅是必要的,而且时机也日趋成熟。

一、我国商业银行信用风险评级与客户价值管理的发展阶段

(一)信用风险评级的发展历程

第一阶段:客户信用+贷款四级分类。这一阶段,商业银行规定对每笔贷款均须确定方式系数、信用系数,其中贷款信用系数包含企业信用和领导班子素质情况、企业经济实力、企业效益水平三个方面的指标,从借款人的角度衡量企业信用对贷款安全的影响。贷款方式系数囊括抵押、贴现、担保、信用等方面的指标,从业务层面评定贷款方式对贷款风险的影响。首次引入了贷款风险等级的划分,但未形成全行业统一规范的评级标准,也未明确要求各家银行必须评定企业信用等级。

第二阶段:基于还款可能性的贷款五级分类。根据人民银行要求,各商业银行从2000年起正式全面推行贷款五级分类,即将贷款业务按其风险程度分为正常、关注、次级、可疑、损失,2002年起五级分类对象扩展至各类贷款及资产负债表外授信业务。五级分类以主观判断为主,以债项作为评级对象,但在分类标准即核心定义和基本特征中同时结合了对客户层面的分析和判断。当时的客户信用评级,其指标选定与指标权重、得分区间均依专家经验主观设置,缺乏数据支持。客户信用评级和贷款分类都存在需要细分的问题。

第三阶段:以现金流为核心的二维评级。在前一阶段的基础上,部分商业银行发展出了以现金流产生能力作为核心的二维信用评级体系。此类评级体系的特点是:评级体系由授信客户风险评级和业务风险评级(债项评级)构成,属二维评级。客户评级划分为若干个等级,并与标普、穆迪等国际外部评级对应,业务评级与五级分类对应。其缺点仍然是主观性较强,弹性大,评级结果没有与违约概率和违约损失率等现代风险管理中的主要参数挂钩。

第四阶段:内部评级。随着《巴塞尔新资本协议》的公布,我国银行业监管机构迅速做出反应,并且鼓励本国银行按照巴塞尔新协议的标准建设和改造自己的风险管理体系。内部评级法是新协议提出的用于外部监管的计算资本充足率的方法,它允许银行在经监管当局批准后,采用自身开发的内部评级体系确定其信用资产的风险权重,并以此计算资本充足率。这一方法的目的,在于确保对单个银行的法定资本要求能够反映该银行的特定风险。与以往的各种评级方法不同,内部评级以银行历史数据为基础,运用统计分析方法,直接生成信用评级所需的各项参数,能准确计算违约概率(PD)、违约损失率(LGD)、违约风险暴露(EAD)、预期损失率(EL)等关键指标,其过程更为量化,等级更加细化,结果更为精确化,为银行更高标准的实施风险管理和内部控制奠定了科学的计量手段,成为银行制度创新和信贷文化创新的推动力。[1]

目前,在银监会的推动下,我国银行业积极应对巴塞尔新资本协议,取得了较大进展。以工商银行、建设银行、中国银行、交通银行为代表的大型国有银行以及以招商银行、光大银行为代表的股份制银行都在积极开展这方面的工作,并把这项工作看作是银行未来增强竞争力的重要手段。

(二)客户价值管理的三个阶段

第一阶段:规模约束。在相当长的一段时间内,由于各种因素的影响,外界对商业银行的业绩评价主要按规模大小的标准来评判,很少关注资产质量。这种评判标准反过来误导了银行的经营行为,导致一些银行不计成本吸纳存款、不计风险投放贷款,却仍然可以获得较好的评价。近年来大部分商业银行已从这种“规模陷阱”和“速度情结”中脱离出来。

第二阶段:盈利约束。随着经营管理的逐步规范,我国商业银行开始向盈利约束下的增长方式转变。但在客户价值评价上,也存在局限性,过于关注账面盈利,没有考虑风险的波动,从而忽视了银行本身在经营环境发生变化时是否还有足够的生存能力的重大问题;受限于计量方法,考核主体局限在机构和网点,相关数据很难支持在产品线、客户方面的经营决策。银行很难平衡风险与收益的关系,只追求当期利润,只能使银行陷入无穷无尽的“高盈利-高风险-高暴露-高核销”的恶性循环之中。

第三阶段:资本约束。在资本约束下,必须通过客户价值管理,支持银行作出正确的经营决策,力求最大限度地提高客户对银行的回报和资本的使用效率,促进信贷文化的转变,逐步从当前的以客户等级为核心的绝对风险规避型的信贷决策理念,转变为以经风险调整后的利润为核心指标的风险—收益平衡型的相对价值信贷决策理念。

从总体上看,我国商业的客户价值管理正处于从盈利约束向资本约束转化的阶段。风险调整后收益的平衡发展理念已经深入人心,但受内部评级体系建设推广的阶段性以及历史数据积累不足的影响,客户价值管理仍然停留在信贷人员定性、主观、经验判定的层次上,相对滞后。因此,在经济资本精确计量的条件成熟之前,为了能够直观、有效的发挥事前的经营导向以及事后的动态调整作用,构建一套适合我国国情的授信客户价值管理体系,以此来引导我国商业银行的授信决策和信贷行为就显得非常必要。

二、基于内部评级的授信客户价值管理体系的构建

客户价值管理是指在内部评级体系的基础上,通过对客户预期损失和非预期损失的测算,引入经风险调整后的利润和资本回报率作为对客户的综合评价指标,并制定相应的办法和标准,引导银行制定正确的客户关系策略和最佳授信方案,以提升客户价值,增加客户对银行的综合贡献度的管理方法和实现过程。授信客户价值管理的总体框架包括:分析方法、管理模型、管理流程三个主要部分,其中管理模型与分析方法在管理体系中处于核心地位,其产生的结果直接运用于授信决策和贷款定价,而管理流程则对整个管理过程进行规范化和制度化。

(一)分析方法和原则

对授信客户价值的分析必须遵循以下方法和原则:

1.成本补偿原则。银行开展授信业务,应当确保收益超过或至少应不少于贷款发放的成本。银行授信成本所包括的要素可以划分为:管理成本、资金成本、风险成本。也就是说,授信价格=贷款成本+目标净利差。

2.风险定价原则。其最典型的表达就是威廉·夏普提出的资本资产定价原理,该原理说明了风险与预期回报率之间的关系,可用作风险资产的定价。风险资产的预期回报等于无风险资产的回报率+风险溢价。若预期回报率不能达到或超越要求回报,则不应进行这项投资。[2]

3.风险调整后收益原则。银行是经营并管理风险的机构,风险成本不容忽视。风险调整后收益率(RAROC)不仅考虑了经营成本,还要考虑风险成本以及为开展不同业务所耗费的资本。与传统的资产收益率(ROA)、净资产收益率(ROE)相比,该指标更为真实的反映了授信客户的价值。

(二)管理模型的构建

管理模型可以简单表达为:风险调整后的资本收益=(客户给银行带来的收入-营运成本-资金成本-信用风险成本)/经济资本要求。

1.客户各项收益计量。

在计算客户给银行带来的收入时,应对客户收益情况进行全面的考量,以完整地反映客户为银行创造的总体价值。具体包括:(1)银行对借款人的授信业务收益,如利息收入、授信类中间业务收入;(2)银行对借款人的非授信中间业务收益,如汇兑收益、结算收入、财务顾问收入;(3)存款业务收益(存款利率与内部资金转移价格之间的差价);(4)派生业务收益暂不列入计算当前客户收益的范围,但在预测时需进行填报,作为客户潜在价值认定的参考项。派生业务收益包括因代发借款单位工资而带来的存款业务收益、因该客户的授信而派生的其他对公纯存款客户(非授信客户)的存款、个人按揭贷款、中间业务产生的收益。

综上,客户各项收益=授信业务收入+非授信中间业务收入+存款业务收入。

2.客户各项成本计量。

(1)风险成本。风险成本包括预期损失和非预期损失。

预期损失可以用以下公式计量:EL=EDF×LGD×EAD。其中:EDF为客户预期违约率,LGD为违约损失率,EAD为违约时风险敞口。EDF和LGD为关键数据,以往主要利用基于BS公式的默顿模型或KMV模型计算,计算中需要大量的数据往往只有上市公司才能提供,现在我们可以借助内部评级的历史模型数据进行计算。某商业银行内部评级违约概率与违约损失率主标度见表1、表2。

01

非预期损失(资本要求)一般是通过计算非预期损失的标准差来完成的,与计算违约率一样,由于缺乏企业公开市场数据非常困难。银行通过资本抵御非预期损失,经济资本有一定的收益要求,通常由银行股东及其董事会决定。资本要求=最低资本充足率要求×违约时风险敞口×风险权重。按照监管要求,最低资本充足率为8%,风险权重分四档:0%、20%、50%、100%。[3]

(2)资金成本。银行资金来源包括:股本、公司存款、储蓄存款、同业拆借。在我国,与存款价格相比,同业拆借虽然更加接近于资金市场价格,但我国银行业尤其是各地分行仍然是以存款立行,各种存款是贷款资金的主要来源,采取存款付息更加符合商业银行发放贷款实际发生的资金成本。不实际占用银行资金的保函、承兑等表外业务不计算资金成本。资金成本=授信敞口×存款利率(加权平均)。

(3)运营成本。运营成本是指授信单位运营成本可以利用管理会计数据进行分摊。假定某商业银行2008年全年支出30亿元,总利息支出15亿元,人民币对公贷款利息收入20亿元,总收入30亿元,本外币对公贷款日均余额500亿元,那么贷款费用率为:(30-15)×20/30×500=2%。

3.模型分析框架。

综合以上分析,客户价值管理模型分析框架见图1所示:

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(三)客户价值管理流程

客户价值管理过程包括以下几个过程:价值分析、价值挖掘、价值实现。

1.价值分析。

(1)客户当前价值判定。对上次授信期间内的盈利性实现情况进行回顾,计算客户当前价值。如果客户当前风险调整后收益小于零,则该项业务则不应得到批准;如果客户当前风险调整后收益水平高于全行客户平均水平,则该客户被认定为当前较高收益客户;反之,该客户被认定为当前较低收益客户。为简单起见,以客户风险调整后的资本回报率大于等于5%为判断标准。如果风险调整后的资本回报率大于等于5%,该客户被判定为当前较高价值客户,反之,为低价值较低价值客户。

(2)客户潜在价值判定。以客户下一年创造各项收入增长率作为客户潜在价值判定标准。如果客户下一年各项收入增长率在20%以上,则该客户被认定为较高潜在价值客户;反之,该客户被认定为较低潜在价值客户。因此,对客户的收入的预测必须符合客户的历史情况和未来的发展情况。

(3)客户风险等级判定。以客户信用风险成本大小作为客户风险等级判定标准。如果预期损失率(EDF×LGD)高于全行客户平均水平,则该客户被认定为较高风险客户;反之,该客户被认定为较低风险客户。为简单起见,如果客户预期损失率(EL%)预期损失率大于等于1.56%,该客户被判定为较高风险客户,反之,为较低风险客户。

2.价值挖掘与价值实现。

一方面,可以根据初步确定的授信方案并计算经风险调整后的资本收益率,判断经风险调整后的资本收益率是否符合银行的风险收益要求,若不符合再次和客户谈判,另一方面,还可以根据客户的三个属性(当前价值、潜在价值、信用风险成本)维度绘制三维或平面矩阵图,将客户细分为8个不同类型,并采取更有针对性的授信策略,期间授信方案可能需要做出调整和重新测算,直到最终符合双方的利益,得到最终的授信方案。

关于改善客户价值的策略与方法举例如下:

(1)对于较低潜在价值的客户,以降低风险为主。一是取得更好的担保条件:增加抵押物或加固担保;二是转移风险:将风险敞口从集团中较弱企业转移到较强企业;三是管控风险敞口:减少不盈利的敞口,减少绝对敞口,必要的话终止与客户的信贷关系。

(2)对于较高潜在价值的客户,以增加客户价值为主。一是取得更大的客户份额:通过提供更有价值的产品和服务或用直接的价格竞争的方式获取更高的业务份额;二是改善产品结构,提升收入质量:将客户的产品集中到那些更稳定、更安全的风险较低的产品;三是了解新需求,拓展新业务:确认客户尚未被满足的需求,先于其他银行提供相应的服务;或者积极开拓中间业务产品(如现金管理、财务咨询等);四是提高定价:通过提高价格或改变利息/手续费结构,以更好的覆盖相应的信用风险成本。

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三、基于内部评级的授信客户价值管理的实现

(一)客户基本情况

企业A是一家大型汽车制造企业,注册资本50亿元,2008年末,总资产397亿元,实现销售收入280亿元,2008年末,客户在某银行有授信额度20亿元,其中含短期流动资金贷款和银行承兑汇票的短期组合额度20亿元,担保方式为保证,保证人为另一家大型汽车企业集团。2008年末,客户在该银行实际有10亿元的短期流动资金贷款余额、5亿元银行承兑汇票余额,贷款平均余额10亿元,银票平均余额5亿元,产生利息收入约为5000万元;银行承兑汇票手续费收入约为50万元。同时,企业A由于结算回笼在该银行2008年平均活期存款余额约5亿元。

(二)客户风险评级信息

客户A在该银行内部评级中PD评级为8级,LGD评级为C级。其违约损失率EL(%)小于1.56%,属于较低风险客户。客户A风险评级信息见表3:

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(三)计算客户当前价值和潜在价值

1.客户当前价值。(见表4)

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分析以上案例,从账面利润来看,银行对该企业授信的盈利状况不错,账面利润达到2495万元,然而,当考虑客户的信用风险成本后,银行对客户的收益急剧下降至245万元。从表4中数据可知,该客户的风险调整后资本收益率=2.04%<5%,因此,应将该客户划为较低当前价值客户。

2.客户潜在价值。

由于国内汽车产业处于高速发展时期,为满足市场对新车型的需求,企业计划于2009年进行第二工厂建设,项目总投资约20亿元,且原有工厂产能利用率也将大幅度提升,流动资金偏紧,需要大量的外部融资,银行预计2009年企业A将提升额度使用率,年平均贷款余额12亿元,银票余额维持不变,且为降低企业的财务成本,银行推介企业A使用银行下属信托子公司、租赁子公司的信托、租赁产品,同时,银行可获得中介费100万元,代理发行信托产品获取手续费400万元。

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尽管该客户当前价值较低,由于银行预期该企业下一年贡献的总收入增长率为27.96%,尤其是综合化经营类的非授信中间业务增长迅速,具有很好的成长性,超过设定的20%标准,因此,应将该客户划为较高潜在价值客户。

(四)制定授信策略和行动方案

由于该客户具备较低信用风险成本、较低当前价值、较高潜在价值的特征,根据高潜在价值客户策略矩阵(图3),银行应对该企业采取“大力发展”的授信策略。为此,通过对企业A业务需求以及银行往来情况的分析,可制定并实施以下行动方案:

1.鉴于当前该行的贷款份额占客户总体贷款份额仍较低,因此建议积极采取有效措施进一步扩大银行贷款实际份额的占比;

2.考虑到该企业产品的30%关键零部件需要进口,考虑积极切入这一业务领域并谋求较大份额,比如国际业务中的跟单信用证收益远高于承兑,但其风险权重系数只有承兑的五分之一;

3.由于客户属于大型集团客户,因此银行可以积极了解其下属子公司的客户需求,争取其上下游供应链的业务;

4.随着企业的发展和扩张,预计该客户今后的金融服务需求将日益复杂化和多样化,则银行应积极利用自身的综合化融资平台争取为其提供包括并购贷款、信托、现金管理等在内的一揽子综合金融服务,满足其多样化需求。

四、基于内部评级的授信客户价值管理体系的意义

作为一种授信客户价值评价方法的探索,该体系的价值不仅限于信贷工作中的决策参考,更重要的在于这种评价方法所体现的“加快发展追求股东价值创造最大化”、“有效发展实现可持续的ROA和ROE”的理念和原则,体现了现代商业银行贯彻落实科学发展观、加快战略转型步伐的总体要求。在商业银行效益管理的整体层面上,加强资本约束下的授信客户价值管理可以从三个方面促进商业银行信贷业务效益管理框架的优化:

(一)变利润管理为价值管理

通过引入RAROC等指标,一方面,可以更加科学考察授信客户对银行的业绩贡献,由此发掘优质客户,并针对不同客户的投入产出情况,实施不同的信贷策略,从而降低经营风险;另一方面,可以引导信贷人员的业务行为,使各级机构与银行的整体战略目标保持高度一致。

(二)变规模管理为经济资本管理

通过ROROC等量化指标,反映不同经营单位、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力,促进商业银行不断完善资本管理实践,树立起经济资本的观念,变被动资本管理为积极主动的资本管理,鼓励管理者努力创造所分配资本回报率的最大化,达到每一项业务或每一个分支机构实际上是在竞争资本的目的。

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