俞永福接管阿里本地生活

管艺雯 宋玮 祝颖丽 马可欣

俞永福。图/视觉中国

7月2日上午,快速结束了一场小范围高管会后,阿里巴巴集团董事会主席、CEO张勇(逍遥子)对内宣布多起人事调整,涉及本地生活、高德、飞猪、同城零售、天猫进出口、客户体验事业群六大板块。

在本次调整中,最重要、也最受关注的变化来自俞永福。阿里巴巴合伙人、高德董事长俞永福得到集团重用,将直接管理阿里本地生活、高德以及飞猪业务。原阿里巴巴同城零售事业群总裁李永和(老鼎)接替王磊负责本地生活,他和高德总裁刘振飞(振飞)、飞猪总裁庄卓然(南天)一起向俞永福汇报。

原本地生活总裁王磊(昆阳)卸任,他执掌该业务已近四年。张勇在邮件里称,王磊将回到集团另有任用。

阿里将基于地理位置服务(Location Based Services,下称LBS)的三大业务,即高德、本地生活和飞猪整合交由俞永福统一管理。业务上,意味着生活服务板块在阿里成型,同时范围扩大,对标一个更大的美团;人事上,俞永福权责进一步扩大。

一位阿里管理层人士称,此次调整谋划很久,并非突然决定。对于阿里员工来说,俞永福地位的提升也有迹可循。

在上个月召开的阿里巴巴组织部大会上,公布在阿里内网的高管照片一共有七人,按照从左往右的站位分别是 CTO程立、CPO童文红、淘宝天猫及阿里妈妈总裁蒋凡、董事会主席兼CEO张勇、阿里云智能总裁张建锋、B2B和MMC总裁戴珊,最后一个就是俞永福,這七人被阿里员工视为阿里第二代领导集体。

此次调整看似影响很大,但调整范围只局限在阿里的二线战场,最核心、也是受挑战最严重的电商业务没有变化。

同时,俞永福从相对独立的高德 “特区”走出,进入到张勇直接管理、高度参与的核心层,既是权责扩大,也是约束更大。

从安居一隅到二线战场

2014年阿里巴巴并购UC优视,UC优视董事长兼CEO俞永福随之进入阿里。UC有三位联合创始人,分别是何小鹏、梁捷、俞永福,三人中只有俞永福逐步迈入阿里权力中心,并在2015年成为阿里合伙人。他在阿里管过多个业务,且业务跨度很大,包括阿里妈妈、大文娱、eWTP生态基金、高德等。

俞永福这七年在阿里的历程并非一帆风顺。由于其特殊的能力和位置,过去几年,关于俞永福离开阿里和接管阿里核心位置的传言一样多。低潮期,俞永福一度淡出阿里日常具体管理事务,专注于eWTP生态基金。但近两年,他将精力倾注到高德上,偏居高德一隅,默默将其做大。

高德极大发挥了俞永福的能力和优势。2014年,阿里收购高德,俞永福代替高德创始人成从武带队高德,俞永福给高德定的战略是聚焦,即不做商业化和O2O,“就是做好一张地图”。俞永福接管时,高德地图日活跃用户量(以下简称DAU)不足千万,今天,高德的DAU已经超过1亿,超过百度地图,成为行业第一。

在整个阿里系,高德DAU仅次于淘系、支付宝。去年底,高德在阿里体系的考核中拿到4分,超过淘特(淘宝特价版),取得垂直业务第一名的成绩。高德成为阿里收购的诸多业务中,罕见的存活下来并上了一个新台阶的业务。

高德在阿里集团内相对独立。2020 年,高德向阿里集团申请成立“阿里巴——高德创新经济特区”。自媒体略大参考在《高德,俞永福的独立王国》一文中评价,在阿里体系之内,这无疑是一种特权。

高德扩张的野心和它的进步同样明显。去年,高德宣布正式进军生活服务领域,加大在出行和本地生活服务领域的运营权重。一头追赶滴滴,一头试图进入美团腹地。

相较于高德,俞永福将要接手的本地生活业务和飞猪,被认为是两个“烫手山芋”。从竞争上来说,本地生活和飞猪分别是所处行业里的第二名和第三名,面对着美团和携程两个竞争对手。尤其是本地生活业务,经过多轮调整,内外信心不足。

一位阿里中层人士说,本地生活被美团在地上“摩擦”许久,终于换人了。对于此次调整,他形容,“中国男足,换谁都不会更差了”,或许还会更好。

一些本地生活业务的人士则称,脆弱的团队又要经历一次变动。去年下半年以来,在外卖市场份额上,美团与饿了么已基本维持在七三,“不乱动、多烧钱”。业务正逐步稳定,本地生活的绩效也从常年3.25分上升为3.5+分。

据阿里2021年财报显示,截至2021年3月31日,阿里本地生活服务全年收入同比增长24%至315.37亿元。财报同时指出,自2021年三季度开始,饿了么加大了在拉新和改善用户体验上的投资。

在多位阿里员工看来,此次人事变动,除了淘系和阿里云,阿里最核心的业务几乎全都有调整。“老鼎加永福,说不定可以大力出奇迹。”

但也有阿里老员工认为,从另一个角度看,“说明阿里改革步伐很小”。

俞永福的管理范围往外跨了一小步,接了两个不好管的业务,而最核心、也是受挑战最严重的电商业务没有变化。

一位接近阿里人士称,“老逍想调整已有一年时间,但俞永福的意愿并不强。现在可能没办法,老逍一定要调。”另一位人士则称,俞永福的犹豫可以理解,“干这么多,可能并没有什么好处”。

而对于责任大、包袱重的CEO张勇而言,顺应民心,灵活调整,势在必行。同时,把大将们的权力收拢、位置定好,也有利于后续管理的腾挪。

正如他在7月2日内部邮件中所说,敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。“我们必须大胆假设,小心求证,有计划、分步骤地进行全方位的变革。”

外来的干部好打仗

一位对此次调整表示关注的前阿里人士称,俞永福这两年低调做事,逐渐获得集团信任,但后面如何发展,还要看表现。他评价,“现在值得信任、能打硬仗的人不多了。”

阿里一直重视对内培养干部。不过,以过去蒋凡在阿里体系内的快速上升为标志,从外部或空降、或收购的人士正逐步进入阿里核心岗位。他们知道资源的宝贵,也知道如何利用好资源,适合改革期的大公司。

这些外来干部包括蒋凡、李永和、俞永福、侯毅等人。其中两位也是本轮人事调整的重点。

1985年出生的蒋凡最年轻,他的创业项目友盟2013年被阿里收购,其加入阿里后负责淘宝无线化转型的产品板块,另一位负责技术的团队成员也就是现在的飞猪总裁庄卓然。不到两年的时间里,手淘DAU达到1.1亿。蒋凡也奠定了自己在阿里电商的地位,后逐渐升任为淘宝、天猫、阿里妈妈总裁。

转折点发生在2020年4月,蒋凡因为私生活事件引起舆论轩然大波,并引发内部的价值观红线大讨论。此后蒋凡被除名合伙人,管理职级从M7降级到M6。但管理权限没有发生变化。

1964年出生的侯毅年龄最大,1982年他离开工作稳定的上海石化,下海创业,做过服装、家电、房地产中介、餐饮等生意。后来,“个体户”侯毅选择加入大公司担任管理者,曾先后加入上海可的便利店、京东。2015年,51岁的侯毅加入阿里,创立盒马鲜生。盒马鲜生曾作为独立板块存在,一度深受张勇重视,成为阿里的“1号工程”。

转折点发生在2019年底,时任盒马CEO侯毅汇报线更改,不再向张勇直接汇报,转而向B2B事业群总裁戴珊汇报。盒马从独立板块下降至事业群子业务板块的原因是,盒马盈利能力和GMV增速不达预期,在2019年中阿里绩效考核时,只拿了3.25分。

蒋凡和侯毅在阿里的职业发展曲线有相似之处,都是从上升到下落,再进入平稳期。业务重点也从激进创新,到稳住基本盘。

本地生活业务现在交由原同城零售事业群总裁李永和管理。李永和于2018年6月加入阿里,做了张勇半年的CEO助理后即受到重用,在当年11月担任天猫超市事业群总裁,该事业群在2020年4月升级为同城零售事业群。

在加入阿里之前,李永和在京东工作了五年。李永和也是侯毅在京东时期的领导。

一位盒马前高层人士曾向《财经》记者评价,做3年-5年短线的事,你得跟着侯毅,一定能赚钱。“一个businessman,他总能发现蓝海与商机,并且用与别人不同的打法跑出来。”

上述人士评价李永和说,他战略看得更远,“全局观比较强,供应链管理是其强项”。

俞永福目前是在阿里职位最高、担任角色最多的外来干部。俞永福2014年随着阿里收购UC加入阿里,担任UC移动事业群总裁。当时在成立大会上,阿里元老彭蕾曾说,只要使命一致,允许该事业群的文化与阿里巴巴不一致。

被认为强于整合,俞永福在2016年临危受命,被派驻阿里大文娱担任总裁,尽管有阿里人士表示,他当时并不情愿接手大文娱。俞永福在任期间,核心工作是对业务和组织进行梳理。

此次俞永福掌管本地生活和飞猪业务,他依然面临在大文娱时面临的问题——不是行业第一且与第一名有较大差距,且不是阿里优势领域。

有了解此次调整的阿里人士称,把地图、酒旅、本地生活三个业务整合,是张勇基于供给为核心的一次调整。本地生活大体而言是基于LBS一种供给,由俞永福来统筹是最好的选择,因为只有他才能调用LBS的所有资源,而且此前高德也正在推酒店业务,有相关统筹经验。

一位阿里离职高管认为,如果俞永福能够全情投入,“这事有戏”。他解释,本地生活应该是一盘棋,整合好队伍稳扎稳打,不能急于求成做表面文章,而且过程中要有穷孩子的创业精神,善于借力。他觉得,俞永福在这些方面应该能做好。

不过,此前高德作为一个特区型的创新业务,最重要的考核标准是交易型订单数,因此高德也开放入口给所有生活服务,包括为竞品的业务导流。比如,高德上的酒店可能来自美团,旅游产品也可能来自携程。

这次调整后,高德是否还能继续保持“独立王国”的角色是一个疑问,毕竟开放给竞品到要与集团的饿了么和飞猪的业务进行技术、数据的协同,本身是一件存在冲突的事情。

以及,地图、酒旅、外卖,虽看上去业务上有关联,但其实协同性很弱。

空降兵经验丰富,能吃苦,打过败仗,也打过胜仗,他们想证明自己从未老去。但一个事实是,本地生活的主将年龄确实越来越大了。

餓了么创始人张旭豪是1985年生人,王磊生于1979年,李永和生于1971年,今年已过50岁。俞永福出生于1976年,今年45岁。

阿里全面推动经营责任制

在7月2日张勇的全员信中,提及了一个容易被忽略、但已经在阿里全面展开的举措,即“推动经营责任制”。

张勇说,阿里已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面,这要求阿里必须面向客户需求和产业特质,形成“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。——他用了一个拗口但力求准确的表达。

根据《财经》记者采访所得以及公开报道,目前在阿里已明确的主要有四大板块,其中,俞永福、张建锋、戴珊都向张勇汇报。四大板块分别是:

1.CEO张勇直接管理的实物电商,包括蒋凡管理的淘宝、天猫、阿里妈妈;此外还包括目前刘鹏管理的天猫进出口、天猫超市,李永和管理的同城零售部分业务。

2.俞永福管理的生活服务,包括高德、飞猪以及本地生活三大业务。

3.张建锋管理的技术板块,主要包括阿里云智能,达摩院目前由CTO程立管理,但仍汇报给张建锋。

4.戴珊管理的B系板块,主要包括MMC、盒马、村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU等业务。

经营责任制的尝试在去年开始试点,典型如淘特和去年9月正式亮相的犀牛智造。所谓经营责任制,即业务拥有更大的自主性,对于淘特和犀牛智造这样独立性比较强的业务,设立独立编制,拥有自己的业务、技术、开发、产品,类似于一个独立的公司。

今年,《财经》记者了解到,经营责任制的理念开始运用到更多的事业群(BG),有阿里人士称其为“BG自主化”。

大的设计思路是张勇在BG层面放权,由BG的业务负责人自己开始独立计算损益,“比如房租、技术、流量等等都要算钱,把业务自己的账算清楚”,以此来判断业务到底是在烧钱还是在赚钱。

多数公司经营太过粗放,膨胀到一定规模后,改革派往往会力主进行分层、分区精细化运营。

在6月的组织部大会上,张勇强调,组织部成员(级别为资深总监/M5以上)、业务Leader要成为真正的当家人,从长期发展来规划未来。

“今天的阿里,仅靠我、仅靠集团的几个O,是当不起这个家的。”张勇说。

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